Gary Hamel: humanocracia como motor de innovación en las organizaciones

Momentos clave de la entrevista con Gary Hamel

* (Te recomendamos ver todo el video, pero si no puedes hacerlo, estos son los momentos clave).

• [00:16] ¿Cómo reinventar las estructuras gerenciales para fomentar la innovación en todos los niveles?

• [02:44] ¿Por qué es importante la autonomía del empleado para promover la creatividad y compromiso con la organización?

• [04:38] ¿Qué es el liderazgo distribuido y por qué es importante para innovar?

Tres claves de Gary Hamel para innovar con propósito

1. La innovación más allá de los productos y servicios

La verdadera ventaja competitiva de una empresa está en su capacidad para adaptarse y transformarse continuamente. Las organizaciones deben reinventarse todo el tiempo y estar en innovación continua, no solo en sus productos y servicios, sino también en sus procesos y modelos.

Según Hamel, “necesitamos una revolución en la gestión, necesitamos organizaciones que rompan el statu quo”, y estas empresas son las que se atreven, son resilientes y hacen cosas distintas.

2. Democratización de la gestión

Para fomentar la creatividad y el compromiso, hay que democratizar la gestión, permitiendo que el poder y la toma de decisiones se distribuyan en todos los niveles de la organización. Es imposible crear compañías altamente innovadoras con gerentes gestionando a otros gerentes.

Por esta razón, la verdadera ventaja competitiva de los startups no está en su negocio, sino en que todo el equipo está unido en torno a un objetivo, todas las personas son escuchadas para tratar de resolver los problemas del cliente. No hay tantos recursos, pero sí mucha creatividad.

3. Pasar de la burocracia a la humanocracia

Debemos crear organizaciones más ágiles y humanas. Esto se logra pasando de la burocracia (modelo que busca maximizar la eficiencia) a la “humanocracia”, un modelo busca maximizar el impacto y la contribución. La “humanocracia” tiene 10 principios:

• Las unidades operativas son pequeñas y ágiles.

• Hay pocas capas, si es que hay alguna.

• Los equipos de primera línea se autogestionan.

• Los roles se construyen en torno a las capacidades.

• La influencia es el producto de la competencia.

• Toda la organización es un laboratorio.

• La coordinación se logra a través de la colaboración.

• Las personas compiten para agregar valor.

• La compensación se correlaciona con el impacto.

• Todo el mundo piensa y actúa como un propietario.

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