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Las empresas deben prepararse ante escenarios de caos e incertidumbre causados por desastres naturales, graves accidentes laborales, problemas con los servicios públicos o fugas de información.
Las cosas malas simplemente suceden. Para que los negocios puedan hacerles frente y volver a operar a total capacidad, existen los planes de continuidad de negocio (BCM, por sus siglas en inglés).
Un BCM es el diseño de estrategias para que, ante un desastre o una interrupción inesperada de las operaciones, una organización logre restaurar total o parcialmente sus funciones más importantes.
Se trata de problemas como interrupciones de la conexión a internet o del suministro de electricidad, ataques de virus informáticos o pandemias. Los BCM sirven para afrontar estratégicamente muchos escenarios imprevistos y retomar las operaciones en el menor tiempo posible.
La importancia de formular un BCM es tal que ya existe la norma ISO 22301, que provee un marco de referencia para aplicar medidas de emergencia y sortear las crisis.
Muchas empresas no pretenden tener planes apegados exactamente a la norma ISO para conseguir la certificación; solo buscan contar con planes de contingencia que les permitan hacer frente a los peores escenarios.
Estos planes son útiles para cualquier organización, sin importar su tamaño o actividad, pues buscan enfrentar con el mayor realismo posible los escenarios que amenazan a la empresa.
Descubre a continuación los pasos para elaborar estos planes:
Básicamente, la tarea en esta etapa es pensar mal. Se trata de imaginarse los peores escenarios posibles y cómo afectarían las funciones primarias de la empresa.
Por supuesto, el ejercicio tiene sentido siempre que se haga con los escenarios más probables según el entorno y las condiciones de la empresa. No hay motivos para prepararse para una nevada catastrófica y comprar palas y abrigos si la organización está en una zona tropical. Pero virus informáticos, brotes de enfermedades o fallas en el servicio eléctrico son situaciones más comunes.
Incluso, un accidente marítimo o vial podría afectar la dotación de materia prima de una empresa, y dejar en jaque a una producción dependiente de importaciones o de productos almacenados lejos de la planta. Esa es también una amenaza.
No todas las amenazas tienen el mismo impacto ni la misma probabilidad. Por ello, tras plantear los escenarios lo que sigue es el análisis de su impacto.
En esta fase es muy útil que el personal se reúna para reflexionar sobre cómo afectarían las diversas amenazas a sus tareas, sus puestos de trabajo o sus departamentos. La participación de todos ayudará a dimensionar y entender mejor las amenazas.
Una manera útil de hacerlo es mediante la realización de entrevistas. Un guión es un excelente instrumento para obtener respuestas que ayuden a distinguir las funciones importantes que la empresa priorizaría en caso de que una amenaza se hiciera real.
Según sea el caso, algunas empresas determinan que servicios como internet y transporte no son primordiales, bien sea porque la mayoría de los empleados viven en zonas aledañas o porque internet puede pasar a otro plano si las líneas telefónicas funcionan y las bases de datos contienen los contactos de proveedores y clientes.
Una vez que se ha explorado la factibilidad de los escenarios y se ha hecho un buen mapa sobre el alcance que podrían tener en las labores de la empresa, llega el momento de planificar las estrategias de mitigación.
En este paso todo es prevención. Una mentalidad flexible es clave para dar con estrategias efectivas.
Como los bienes y las funciones clave se determinaron anteriormente, las estrategias se centrarán en la mejor manera de hacerlos funcionar de forma parcial, de sustituirlos o de movilizarlos.
Asimismo, las fases en las que se establecerán las funciones críticas deben ser especificadas y ordenadas. Los gerentes o encargados han de conocer los procedimientos y dictarlos en el orden en que fue establecido para evitar el caos, sobre todo en las empresas grandes.
Algunas soluciones pueden ser contratar a terceros ciertos procesos o tareas, movilizar los centros de trabajo administrativos hacia lugares cercanos no afectados, mantener copias de seguridad en la nube o almacenar ciertos datos en registros físicos actualizados constantemente.
Mantener registros telefónicos es una de las primeras medidas incluidas en un BCM. De hecho, gran parte del plan requiere saber a quién llamar y en cuál escenario hacerlo, así como también quién o quiénes pueden hacerlo. Sin importar las dimensiones de la emergencia, es recomendable mantener las formas y recordar siempre que la imagen de la organización está en juego.
Así como los productos y servicios hay que probarlos antes de que salgan al mercado, lo mismo ocurre con los planes de continuidad de negocio. Antes de aplicarlos en medio de una emergencia, es necesario probarlos en un entorno controlado.
Esto implica volver al paso 3 y ponerlo en acción. Por supuesto, es común conseguirse con realidades que no fueron advertidas durante la identificación y el análisis de las amenazas, pero justamente para eso son las pruebas.
Lo recomendable es aplicar las estrategias al pie de la letra para determinar lo que es útil o factible y lo que definitivamente no funciona.
Al probar los planes, conviene evaluar objetivamente su aplicación para así ser realistas sobre sus posibilidades de funcionar. Lo importante es encontrar potenciales fallas para suplirlas o replantear las estrategias.
“Más vale prevenir que lamentar” reza un refrán popular. Aplicar un BCM es la estrategia más responsable para hacer frente a los escenarios de riesgo más pesimistas —aunque realistas— que un negocio puede enfrentar.
La importancia de establecer un BCM es tal que ya existe la norma ISO 22301, que provee un marco de referencia para aplicar medidas de emergencia y sortear las crisis.
Los planes de continuidad de negocio preparan a las empresas para enfrentar amenazas reales de muchos tipos, según su ubicación geográfica, los productos o servicios que ofrecen o la logística con la que operan, entre otras variables.
La norma ISO 22301 estandariza la aplicación de estos planes. Para muchas empresas lo realmente importante no es contar con esta certificación, sino con estrategias de continuidad para sus fases de trabajo más críticas.
Abrir un área de innovación y transformación digital en una empresa tradicional, es un reto que demanda nuevos conocimientos, habilidades y equipos,.
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