Una organización sin un gobierno corporativo bien estructurado está destinada a tener problemas. Por eso, la experta en gobernanza, Eulalia Sanín, nos cuenta detalles de este concepto y 5 claves para tener una gobernanza ética, transparente y responsable.
De acuerdo con un artículo del blog de SAP, la multinacional alemana que diseña productos informáticos de gestión empresarial, la gobernanza es “un conjunto de prácticas cuyo principal objetivo es fortalecer la organización alineando los intereses del negocio con los propósitos de los directores, accionistas, socios y otros stakeholders (…). Es una guía vital para nortear el proceso de gestión y la toma de decisiones, así como promover la transparencia de las partes interesadas”.
La consultora Mentu, por su parte, menciona que el gobierno corporativo se estructura a través de diferentes órganos de gobierno como la asamblea de accionistas, los órganos de fiscalización y el Directorio.
Sin embargo, el gobierno corporativo es más que eso. Para Eulalia Sanín, consultora con amplia experiencia en esta materia, la gobernanza corporativa es como un reloj de arena, donde la parte superior representa a los organismos que están por encima del presidente (junta directiva, asamblea de accionistas, grupos de interés) y la parte inferior, a las personas que le reportan a éste (comité primario y el resto de los empleados). Desde luego, el embudo central es el presidente.
“El error está en pensar que el gobierno corporativo es solo lo que está del CEO para arriba: la junta directiva, la asamblea de accionistas y los actores de interés. En realidad, el gobierno de una organización tiene desde la parte superior hasta el presidente y abajo de éste, va el resto de la organización. Pero el gobierno no solo es la gente, son todos los procesos y sistemas que hacen parte de la cultura de direccionar y gobernar la compañía, es decir, la manera como se conversa y se toman decisiones”.
Precisamente, en un reloj de arena, el embudo o cuello central es fundamental porque conecta a ambas partes. En una organización es igual: el CEO es el punto central por donde pasan todas las decisiones. No obstante, volviendo a la analogía del reloj, así como esa parte central ralentiza el paso de la arena, en las organizaciones, muchas veces los presidentes ralentizan el paso de información de un lado a otro y con ello, las decisiones que deben tomarse.
Por eso, la gobernanza es un sistema que requiere de un balance de ambos lados y esto nos conduce a varias preguntas: ¿cómo las decisiones y conversaciones que se toman a nivel de accionistas, dueños o de junta directiva trascienden al resto de la organización? ¿Cómo la presidencia hace de filtro para permitir el paso de la información y le imprime velocidad para llevarla al resto de la organización?
Pero el reto del CEO no para ahí, porque no se trata solo de gestionar hacia abajo, sino también hacia arriba, justamente porque el concepto de gobierno corporativo ha tomado más relevancia en los últimos años y esto implica que esos organismos (Directorio, accionistas, dueños), tienen que involucrarse cada vez más en dar dirección y en acompañar al CEO y líderes de la organización.
“En años anteriores, los directorios tenían una muy pequeña participación en cuanto al desarrollo de la estrategia corporativa, así como en la creación de los planes de acción complementarios de dicha estrategia. Sin embargo, en los últimos años, los directorios han tenido un papel más activo en el desarrollo y monitoreo de la estrategia corporativa. De hecho, en la actualidad, una adecuada definición del modelo de gobierno corporativo en una empresa, considera establecer la relación del Directorio con la administración y se menciona la logística para desarrollar conjuntamente la estrategia corporativa”, sostiene un artículo llamado La importancia y el rol del Directorio en la estrategia corporativa.
Importancia del Directorio y claves para garantizar una buena gobernanza corporativa
En una reciente charla sobre gobernanza en la Dirección General de Bancolombia en Medellín, Eulalia Sanín sugirió que “más que hablar de gobierno corporativo, hablemos de gobernanza. La gobernanza es un acto, es un hacer. El acto de gobernar va más allá de la arquitectura y la estructura”.
Y ese hacer se refiere a generar conversaciones en profundidad sobre las temáticas sociales, ambientales y de gobernanza. Pero ¿cómo lograr que esas conversaciones sí sean realmente profundas y que deriven en generar verdaderos retos para la organización? ¡De dos maneras!
Por un lado, es responsabilidad del Directorio. “Un CEO generalmente es un individuo que tiene mucha claridad sobre su dirección y propósito, pero necesita tener a su alrededor personas capaces de contradecirlo y cuestionarlo. El CEO muchas veces tiende a rodearse de personas que siempre le dicen que sí y por eso el Directorio juega un papel importante: debe cuestionarlo, retarlo y asegurar que lo que está haciendo es lo correcto”, sostiene Sanín.
Y, por otro lado, es también una responsabilidad del mismo líder quien debe ser autocrítico. Como menciona Eulalia, “hay que observarse como líder. Hay que dar licencia a la crítica constructiva, esta es la mejor manera de perfeccionar y mejorar ideas”.
Como ya vimos, aunque la gobernanza corporativa depende de muchos actores y es algo que va más allá de las personas, hay algo claro: el Directorio es vital para generar conversaciones profundas, estratégicas y que aseguren la sostenibilidad del negocio.
Por eso, te comparto cinco consejos de la experta Eulalia Sanín, para tener directorios sanos, éticos, transparentes y, sobre todo, que generen un alto valor para la compañía, que acompañen al líder y que propongan las conversaciones en material social, ambiental y económica que necesita la organización. Estos son sus consejos:
Transparencia y comunicación: para un líder, más importante que dar órdenes es conversar. Una buena conversación tiene unas reglas sencillas: debe ser de doble vía, con un alto nivel de escucha y con foco en el por qué. Lo más importante de una conversación profunda es que se pongan los temas difíciles sobre la mesa (transparencia) y asegurar que se converse en abiertamente con profundidad.
Evaluación continua: hay que hacer un alto en el camino cada tanto tiempo. La junta debe ser capaz de pedir retroalimentación al equipo ejecutivo de cómo están haciendo su trabajo. En Colombia nos falta avanzar en la implementación de evaluaciones 360 donde se tengan estas conversaciones difíciles, pero que se den desde el respeto y la crítica constructiva.
Diversidad en la junta: las decisiones se pueden tomar de diferentes maneras: impuestas, silenciosas o discursivas, es decir, con crítica constructiva sin que eso implique estar en orillas distintas. La diversidad es darse la oportunidad de tener puntos de vista que construyan y generen valor. Por eso, es necesario diálogos y conversaciones con profundidad.
Ética y responsabilidad: la gobernanza es un acto, es un hacer. Eso implica promover una cultura de ética y responsabilidad dentro de la organización. El Directorio debe promover la transparencia, pero también las conversaciones difíciles. Al final, debe buscar el bienestar de todos los actores relacionados con la empresa.
Formación y capacitación: una buena junta acompaña a su equipo directivo y si no se prepara en temas críticos no podrá agregar valor. Por eso, es importante invertir en la formación continua de los miembros de la junta directiva para adaptarse a los cambios del entorno empresarial.
¿Quién es Eulalia Sanín?
Eulalia Sanín es economista de la Universidad de los Andes de Bogotá y máster en Relaciones Internacionales y Economía Internacional de SAIS, Universidad de Johns Hopkins en Washington D.C.
Es socia de Kearney de la oficina de Bogotá, con quince años de experiencia en consultoría con énfasis en estrategia y gobierno corporativo, evaluación de directorios, estrategia internacional, promoción de inversión extranjera, competitividad y políticas públicas. Durante su carrera en consultoría ha liderado y participado en proyectos de estrategias de entrada, gobierno corporativo, evaluación de directorios y planeación estratégica en compañías líderes en Latinoamérica y USA.
Fuentes:
