Cuando el poder sensibiliza a los gobernantes

Sin embargo, investigaciones psicológicas recientes desmienten este adagio. Es cierto que el poder en las manos equivocadas puede ser peligroso, pero resulta que el poder no siempre conduce a un mal comportamiento y, de hecho, puede hacer que los gobernantes sean más sensibles a las necesidades de los demás. Varios estudios sugieren formas de fomentar el poder positivo.

Algunos psicólogos dividen el poder, definido como el control de recursos valiosos, en dos conceptos: el poder percibido como libertad y el poder percibido como responsabilidad. La forma de ver el poder puede afectar la manera en que se usa.

Cuando el poder se considera una fuente de libertad, es probable que se utilice para beneficio propio, de forma egoísta. Pero cuando se considera una responsabilidad, quienes lo ostentan tienden a ser desinteresados.

Tu forma de ser, tu carácter y tu bagaje cultural, influyen en cómo ves el poder. Pero las pistas contextuales sobre cómo debe usarse el poder pueden sorprender por su eficacia a la hora de alterar el comportamiento de liderazgo.

Por ejemplo, según una encuesta, publicada el año pasado en la revista Personality and Social Psychology Bulletin, la gente suele tener la idea de que quienes tienen poder deben actuar con mayor ética que quienes no lo tienen, pero en realidad actúan con menos ética. Y cuando las personas reflexionaban sobre cómo sentían que se utilizaba el poder en realidad (es decir, con poca ética), el hecho de sentir que tenían algo de poder en un juego de dados las hacía más propensas a hacer trampa. Pero cuando pensaban en cómo creían que debía usarse el poder (con ética) era menos probable que hicieran trampa.

Otro estudio descubrió que saber que otros se comportan bien puede mejorar el comportamiento de los poderosos. En esa investigación, publicada en The Leadership Quarterly, los estudiantes a los que se les asignó la dirección de un grupo se comportaron de forma menos egoísta cuando se les dijo que otros líderes habían sido poco egoístas.

Un mayor sentido de la responsabilidad también puede mantener el poder bajo control. Un estudio publicado en Social Psychological and Personality Science descubrió que hacer que las personas sintieran que tenían poder aumentaba su claridad y compasión cuando tenían que despedir a un empleado en una situación hipotética, pero solo cuando sabían que tenían que explicar su planteamiento de despido a los demás.

El solo hecho de que los líderes se centren en las experiencias de los demás puede hacer que utilicen el poder de un modo más reflexivo. En un estudio que se publicará en breve en el British Journal of Social Psychology, los investigadores pidieron a estudiantes universitarios que escribieran sobre algo que les había ocurrido a ellos o a alguien que conocían. A continuación, los estudiantes evaluaron a sus compañeros en una tarea que consistía en nombrar productos, y a algunos de ellos se les dio el poder de ayudar a determinar un ganador. Los investigadores descubrieron que las personas con ese poder se preocupaban más por los compañeros que estaban evaluando que quienes no lo tenían, pero solo si antes se les había pedido que contaran la experiencia de otro.

Cuando las personas no se identifican con un grupo de manera personal, dijo Scholl, darles más poder tiende a reducir sus sentimientos de responsabilidad por las personas del grupo. Pero cuando parten de la sensación de que pertenecen al grupo, un mayor poder tiende a hacer que se preocupen más por los efectos que tienen en los demás. Si se puede encontrar un común denominador, dijo, “se piensa en términos de ‘nosotros’ en lugar de ‘yo’”.

El simple hecho de salir de una oficina cerrada y pasar tiempo con los subordinados puede cambiar la actitud de un líder. Melissa Williams, psicóloga de la Escuela de Negocios Goizueta de la Universidad de Emory, dijo que la proximidad física en un espacio de oficina compartido suele sensibilizar a los líderes.

Las empresas del mercado llevan años utilizando estas ideas. Por ejemplo, TDIndustries, una empresa de construcción privada de Dallas ha adoptado un principio conocido como “liderazgo de servicio” desde 1970. Lo que parece un oxímoron describe con claridad el poder visto como responsabilidad. TDIndustries utiliza una serie de técnicas para garantizar que sus líderes no trabajen para explotar a los trabajadores, sino para permitirles prosperar.

Por ejemplo, cada año, los empleados evalúan a sus supervisores. Se les pregunta si su jefe los trata de manera justa, si les ofrece la capacitación adecuada y si los incluye en su equipo. Los comentarios tienen consecuencia en los salarios y ascensos de los supervisores.

Hay otro factor importante en el uso responsable del poder: cuando los líderes sienten que su poder se ve amenazado, tienden a ser más egoístas, escribió Williams en un artículo del Journal of Management. Citó estudios que demuestran que ese comportamiento aumenta cuando los líderes se sienten inseguros en sus puestos, dudan de su propia competencia o sienten que no son respetados. La precariedad de la autoridad puede llevar a las personas a atacar para mantener el control. Williams señala la importancia de seleccionar a las personas que encajan bien en sus tareas, sea cual sea su cargo, y de tratarlas con equidad y gratitud, a fin de aminorar los resentimientos o las dudas.

TDIndustries, que aparece constantemente en la lista anual de Fortune de los 100 mejores lugares de trabajo en Estados Unidos, considera que el liderazgo sensible es una cuestión de política. Underwood explicó que: “decimos que nuestros supervisores tienen que hacer dos cosas. Tienen que ser líderes servidores y tienen que ganar dinero. Y una cosa no excluye a la otra”.