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Es importante construir estructuras organizacionales que propicien un mejor flujo de los procesos y una gestión de costos más eficiente. Lee más.
Las empresas enfrentan el desafío de diseñar estructuras organizacionales que les generen valor y sean adaptables tanto a los cambios internos como externos. Pasar del esquema del líder que concentra todas las decisiones a un modelo de tribus o células colaborativas es una de las pistas que puedes seguir. Lee más aquí.
Esto es lo que encontrarás en el artículo
- Las estructuras organizacionales piramidales pierden vigencia - El cambio de roles es necesario para aumentar la productividad administrativa - ¿Cómo identificar si la estructura organizacional es la ideal? - Estructuras organizacionales que aportan a la productividad administrativa
La productividad administrativa se refiere al conjunto de factores que determinan el grado de competitividad de una empresa. La estructura organizacional es uno de los elementos clave porque es la que facilita que los propósitos de los líderes se conviertan en resultados tangibles, pero además genera altos costos que podrían poner en riesgo la sostenibilidad del negocio si no se gestionan de manera adecuada.
En este contexto, ¿cuál es la tendencia en las estructuras de las organizaciones? Los cambios acelerados en los modelos de negocio están propiciando transformaciones rápidas que permiten generar valor a los grupos de interés de las empresas, sin que esto signifique arriesgar la estabilidad interna que se requiere para mantener la operación.
De acuerdo con la consultora Gartner, ese rediseño organizacional resulta vital en la coyuntura actual, pues se observa un agotamiento por parte de los empleados, por ejemplo, con respecto a las organizaciones que no ofrecen la oportunidad de construir una carrera. Según un estudio de esta firma, solo uno de cada cuatro empleados considera que tiene posibilidades de ascender.
Por otro lado, las compañías se están enfocando en el cliente como punto clave. Así, las áreas que tradicionalmente no están en la primera línea de atención están revisando cuál es el impacto que tienen en ese relacionamiento y en los resultados de ventas o calidad del servicio porque no son ajenas a esa responsabilidad.
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Román Henao, director comercial de Liderazgo Integral y Transformacional (LIT), firma experta en gestión empresarial, asegura que el cambio en las estructuras organizacionales con el propósito de potenciar la productividad administrativa está haciendo que las empresas evalúen su línea jerárquica tradicional, lo que se traduce en cambios con respecto a quién tiene el poder:
Hipo o hipopótamo: así se conoce a los líderes que concentraban la confianza, el poder, la autoridad y el conocimiento en las organizaciones. A ellos les reportaban un gran número de personas, que les servían para que pudiera movilizar las acciones. Este modelo funcionó durante varias décadas, pero ahora se está migrando hacia otro más colaborativo.
Tribus: se ha evidenciado que se necesitan menos líderes y más personas empoderadas. Es decir, que cada empleado tenga un nivel de autonomía mayor y una misión de generar valor para el negocio. Requiere de altos niveles de autogestión, pero no desconoce la importancia de que exista un marco de derechos y deberes.
A la luz del concepto de tribus, estos son los factores que se deben tener en cuenta para determinar si una estructura organizacional realmente le apunta al objetivo de mejorar la productividad y optimizar costos:
La empresa cuenta con un “radar” externo potente: está leyendo continuamente lo que pasa en su entorno competitivo o en el mercado, ya sea nacional o global, para saber cuáles son las tendencias e identificar si hay oportunidades que se están dejando de aprovechar por la manera como está estructurada la empresa internamente.
Alcance de control: se vigila el alcance de control de los jefes o qué tantas personas tienen a su cargo. Debe haber un balance entre eso y la productividad real que generan por medio de su equipo. Hay que tener en cuenta que tener poder no solo significa tener voz de mando, sino aportar al desarrollo de los trabajadores.
Visión de progreso: se debe observar si los líderes y sus equipos tienen planes que aportan al progreso de la compañía a mediano y largo plazo, así como comprender que el hecho de que exista un jefe que le reporte a otro y este a otro más poderoso se conoce como “el valor perdido de la burocracia” y es una de las principales causas de ineficiencia empresarial.
Teniendo en cuenta lo anterior, ¿cuáles son los componentes de una estructura organizacional óptima en términos de productividad administrativa y eficiencia de costos? El experto lo resume así:
Deben tener una columna vertebral o una serie de posiciones que garanticen la gobernabilidad, faciliten la toma de decisiones y una exposición a riesgos calculada, según los niveles o posiciones de cada uno.
Tienen que ser dinámicas y flexibles, como el modelo de célula, que opera mediante equipos multifuncionales a los que se les entrega una misión que deben cumplir, generalmente es desarrollar una unidad de negocio u oportunidad de crecimiento para la empresa. A la célula se integran personas con diferentes conocimientos que tienen autonomía, empoderamiento, capacidad de tomar decisiones y actuar. Se le confiere permisos y recursos, pero debe rendir cuentas. Cuando cumple su misión, la célula se transforma en una nueva área o departamento. Así, las empresas tienen una estructura fija y, al mismo tiempo, células en constante cambio.
Durante la transición de un modelo a otro, sin embargo, cobra relevancia la gestión del cambio que incluye cinco etapas: generar expectativa positiva sobre lo que se busca, fomentar el deseo del cambio en las personas, construir un conocimiento profundo sobre el cambio o comunicar lo que va a suceder, abrir espacios donde los trabajadores puedan expresar sus inquietudes y, finalmente, compartir las noticias sobre las victorias tempranas que se tienen.
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Cuando la estructura organizacional aporta a la generación de valor, se refleja en las finanzas corporativas. Ahí dicha estructura empieza a tener sentido, según el modelo de generación de la rentabilidad.
“La otra medida es la competitividad. Una organización tiene que estar atenta a sus competidores e invertir para entender si está ganando mercado o no. Las que se concentran en sí mismas se van apagando. Las que le apuestan a la competitividad, que debe ser un asunto de revisión permanente, se fijan en el empoderamiento que le dan a sus nuevas divisiones o unidades de negocio y en el valor que agregan”.
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