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Las metodologías ágiles o agile son claves para enfrentar la incertidumbre con mayor tranquilidad, pues las ayudan a materializar nuevas concepciones acerca de sus equipos, productos y estructura organizacional. Conoce las más comunes y cómo aplicarlas.
Toyota se ha mantenido como líder en la fabricación de automóviles, en gran parte, gracias al uso de Kanban. Esta es una metodología agile o ágil que propone concebir cada proyecto de las empresas en tres etapas (solicitado, en progreso y realizado), lo que les ayuda a enfocarse en la demanda del mercado más que en la oferta, contribuye a minimizar recursos materiales y optimizar el tiempo en aras de mejorar la productividad e impulsar las ventas. Con estas metodologías, las empresas pueden adaptarse rápidamente a los cambios de su entorno y mantenerse competitivas
Las metodologías ágiles se pueden clasificar de diferentes formas, pero las más comunes son las orientadas a los equipos, los productos o servicios, que son transversales a varios equipos, y la organización como un todo. Scrum: la metodología ágil o agile para equipos de trabajo
La metodología ágil más usada a nivel de equipos de trabajo es Scrum. Originalmente, se aplicaba al desarrollo de software y consistía en segmentar los proyectos en ciclos cortos y propiciar el trabajo colaborativo para lograr un resultado. Luego, fue adoptada por otras industrias. Julián Prieto explica cómo funciona:
Las empresas definen cuáles son sus necesidades y el propósito de aplicar esta metodología ágil para la gestión de equipos.
Igualmente, las compañías determinan porque creen que una metodología ágil como Scrum es la adecuada para resolver sus desafíos.
Resueltas estas preguntas, se establece qué entregables se trabajarán en ciclos cortos (sprint) y bajo ciertos criterios de calidad, según la tarea encomendada al equipo.
Antes de cada ciclo se realiza una reunión de planeación donde se determinan los requisitos específicos para la tarea asignada.
A lo largo del proceso, se brinda y recibe retroalimentación con respecto a los resultados que van emergiendo.
Al finalizar cada ciclo, que usualmente dura cuatro semanas y podría ser más corto, se deben tener completos los entregables y compromisos adquiridos.
Se inicia un nuevo ciclo siguiendo con la misma dinámica del primero y bajo la orientación de una persona a cargo de vigilar el proceso.
“Scrum les permite a los trabajadores ajustar sus modelos de creencias con respecto a la gestión de su equipo y generar resultados en entornos de alta complejidad o incertidumbre. Además, fomenta la generación de equipos autoorganizados en los que se da una colaboración y comunicación constante”, afirma Prieto.
Una agencia de medios, que brindaba asesoría a sus clientes sobre cuándo y en dónde pautar, debía enfrentar innumerables cambios y reprocesos de las piezas publicitarias debido al entorno volátil en el que se movían esos clientes. Gracias a Scrum, los ciclos cortos y la retroalimentación que propone, la agencia obtuvo mayor fluidez en el relacionamiento con los clientes y redujo el número de ajustes requeridos para cada campaña. Esto le generó ahorros en costos.
Scrum, igualmente, es ampliamente usada cuando lo que se quiere optimizar es el proceso “punta a punta” de creación y venta de un producto, pues ayuda a generar interacciones entre los diversos equipos involucrados en ese desarrollo al proponer una dinámica de ciclos cortos, sincronización y retroalimentación.
“De esta forma, pueden estar alineados con las necesidades reales del mercado o, las opiniones de los clientes frente al producto y minimizar los riesgos que representa desarrollar un producto que no vaya de la mano con ese contexto”, explica el experto en metodologías ágiles o agile.
Sin embargo, existe otra metodología que suele emplearse en el desarrollo y venta de productos. Se llama Kanban y propone plantear un camino natural y evolutivo en relación con el producto o servicio que se quiere desarrollar para así tener claras tanto las etapas como los equipos que intervienen en el proceso, sus roles y la meta que se debe perseguir. Esta metodología funciona así:
Se determina qué producto o servicio se quiere lanzar al mercado o a cuál de los existentes se le debe dar un giro para satisfacer la demanda.
Se identifican los equipos que están involucrados en el ciclo de vida de este producto o servicio.
Se define un flujo de valor (todas las acciones que se requieren para elaborar un producto o servicio) de punta a punta con respecto al producto o servicio en el que se concibe desde el momento en que se crea hasta que empieza a representar resultados para la organización.
Este flujo de valor incluye tres etapas: lo que hay por hacer, lo que se está haciendo y lo que se hizo con respecto a la meta planteada.
Observar estas etapas, representadas por tres columnas en un tablero, permite hacer un fácil seguimiento de cómo avanza cada tarea.
En paralelo, se plantean diversos puntos de optimización a lo largo de ese flujo de valor con el fin de mejorar la interrelación entre los equipos y las características del producto o servicio que se identifiquen a lo largo del proceso.
Cabe aclarar que metodologías agile o ágiles como Kanban no solo fueron hechas para crear un producto o servicio. También pueden aplicarse en cualquier etapa de su proceso en el que se requieran mejoras. Principalmente, porque un equipo de la empresa como el creativo, por ejemplo, puede entrar a apoyar a otro, como el comercial, para optimizar el ciclo de vida de un producto.
Cuando la intención de una organización es volverse ágil en un ciento por ciento, puede acudir a Scrum y Kanban o a Management 3.0. Esta metodología agile o ágil propone repensar la empresa desde la perspectiva del liderazgo colaborativo. De acuerdo con Julián Prieto, esto significa:
Transmitir a los trabajadores que cada uno es responsable por el éxito o el fracaso de la compañía.
Estructurar equipos autoorganizados, autónomos, adaptables y empoderados comprometidos con el mismo fin.
Analizar la forma cómo se contrata, selecciona, promociona y remunera a los miembros de los equipos.
Teniendo en cuenta que las personas son un pilar clave para la compañía, apoyar el desarrollo de capacidades que pueden sumar a la organización.
Promover la agilidad de la gestión organizacional desde el liderazgo, pasando por los procesos y llegando hasta las marcas.
Una multinacional empezó a trabajar con metodologías ágiles hace 10 años, pero desde hace cinco años los clientes empezaron a reconocer un diferencial no solo en los productos que ofrece, sino en la forma como interactúa con sus grupos de interés. Ya no sienten solo que la empresa suple sus necesidades, sino que les genera deleite.
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